Як місія і цінності дозволяють згуртувати команду під час кризи: досвід «Київстар» Оксана Олійник, HRD «Київстар», про нову нормальність на ринку праці та корпоративну культуру, яка допомагає адаптуватися під сучасні виклики
https://s3.eu-central-1.amazonaws.com/media.my.ua/feed/235/838a264f2d8c0de569c5b5bd8d1c5b95.jpg
https://s3.eu-central-1.amazonaws.com/media.my.ua/feed/235/838a264f2d8c0de569c5b5bd8d1c5b95.jpg
Оксано, які основні тренди на ринку праці? Як «Київстар» відреагував на останні виклики та які уроки дістав з минулих подій?
Тренди диктуються новою реальністю. Сьогодні багато компаній, і зокрема «Київстар», обрали для себе гібридний формат роботи. За півтора року ми налаштували процеси та адаптувалися до нових реалій. Тепер наше завдання — підтримати успішний старт і забезпечити умови для ефективної роботи колективу. Одним із чинників досягнення цієї мети є забезпечення добробуту працівників. Це один із трендів.
https://s3.eu-central-1.amazonaws.com/media.my.ua/feed/235/bb3d09e9c722a6dfd410d6d1f8458d04.png
Подписывайся на самые важные новости в Telegram
Ми реалізували низку проєктів, спрямованих на підтримку високої ефективності у нових реаліях: бізнес-трансформація команди для впровадження інновацій; автоматизація HR-процесів, зокрема рекрутингу та онбордингу; розширення програми благополуччя співробітників (за такими напрямами, як захист від COVID-19, баланс між особистим життям і роботою, фізичне і ментальне здоров’я, психологічна підтримка, взаємини з людьми тощо); автоматизація процесу навчання. Співробітники мають доступ до внутрішніх і зовнішніх навчальних онлайн-платформ. Тільки портал CrossKnowledge містить понад 3 тис. книг, вебінарів і курсів.
Особливого значення в умовах віддаленої роботи набув онбординг нових співробітників. Процес онбордингу в «Київстар» — один із найкращих на українському ринку праці. Онлайн-застосунок Talmundo дозволяє новачкам, навіть в умовах віддаленої роботи, вливатися у колектив швидко і комфортно, адже вони починають знайомство з культурою «Київстар» відразу після отримання пропозиції про роботу і протягом наступних трьох місяців мають доступ до корисної та актуальної інформації.
Головний урок у цій ситуації у тому, що бізнес має бути готовим до труднощів і змін. Криза спонукала нас до нового успішного кроку, і тепер маємо новий досвід та нові робочі інструменти. Про їхню результативність говорять цифри: висока ефективність бізнесу, гарний результат за рівнем залученості співробітників — 80%, удвічі зростання показника eNPS.
Експерти кажуть, що під час світових потрясінь виживають компанії зі сталою корпоративною культурою. Як побудована корпоративна культура у вашій компанії і яка роль HR-менеджера у її побудові?
Корпоративна культура — це основа, яка відбивається на всіх процесах і результатах компанії. Побудова сильної культури — наше пріоритетне завдання вже багато років, у неї ми інвестуємо час і кошти. Упевнена, що саме завдяки цьому «Київстар» та багато інших бізнесів залишилися на плаву в період карантину.
Місія та цінності компанії — базис для всього у «Київстар». Не тільки HR, а й кожен співробітник у кожному підрозділі бере участь у побудові корпоративної культури. Іще на етапі співбесіди ми визначаємо, чи відповідають цінності кандидата цінностям компанії. Звісно, найбільше у побудові культури компанії залежить від лідера: керівника, який відповідає за результат та скеровує колектив досягати цілей.
Якою є ціннісна пропозиція «Київстар»? Як вона змінилася останнім часом і чому?
Система винагороди у «Київстар» вибудовувалася роками, ми її постійно вдосконалюємо, використовуючи найкращі практики — як нові, так і випробувані часом. Матеріальна винагорода передбачає конкурентну зарплату, річну премію, щорічну матеріальну допомогу на оздоровлення, часткову компенсацію обідів.
У нас працює система додаткових стимулів і соціальних гарантій: програми медичного страхування і страхування від COVID-19, за якими співробітники можуть застрахувати рідних, страхування від нещасних випадків, пільгові тарифи на мобільний зв’язок для родичів співробітників тощо. Активно розвиваємо програми із забезпечення добробуту персоналу. Цього року ми розробили і впровадили великий проєкт «Крутософія», який передбачає не лише емоційну підтримку співробітників, а й допомогу для них та їхніх близьких за різними напрямами, а саме:
• фізичне здоров’я і безпечне середовище;
• психоемоційне здоров’я;
• баланс між особистим життям і роботою;
• сім’я, відпочинок і хобі;
• відносини з оточенням і суспільний добробут;
• фінансова усвідомленість.
Ініціативи програми користуються популярністю серед співробітників, про що свідчить активна залученість і зворотний зв’язок.
За результатами постійних опитувань, так званий «Пульс», і запитів співробітників ми впроваджуємо нові мотиваційні інструменти. Саме на основі реальних потреб наших колег ми розробляємо нову гібридну модель роботи.
Що входить у поняття «бренд роботодавця»? Як ці характеристики змінилися під впливом останньої кризи? Як свій бренд роботодавця будує ваша компанія?
Бренд роботодавця — це філософія компанії стосовно співробітників і кандидатів. Це наш імідж, те, чим можна пишатися, про що можна розповідати, наводити як приклад. Свій бренд роботодавця ми будуємо на конкретних діях, підтверджуємо проєктами і результатами. Ми прагнемо, щоб ринок і, найголовніше, наші співробітники сприймали нас як:
надійну компанію — у «Київстар» працюють у середньому 6-9 років; інноваційну компанію — ми створюємо абсолютно нові для телекому диджитал-продукти, використовуємо в роботі інноваційні інструменти, автоматизуємо процеси, а також розробляємо і пропонуємо ці інструменти бізнес-клієнтам; відповідальну компанію — «Київстар» реалізує багато соціальних ініціатив, а це вагомий аргумент для кандидата під час вибору роботодавця; залучену компанію — для нас важливо розвивати ринок праці, робити свій внесок у його вдосконалення і боротися зі стереотипами (наприклад, наша програма Returnship для людей 35+, які мали тривалу перерву в роботі або вирішили змінити сферу діяльності); компанію, яка підтримує світові тренди та створює рівні умови для наявних та майбутніх співробітників.
Деякі експерти упевнені, що до 2025 року представники покоління Z становитимуть більшість персоналу. Яким критеріям відповідатиме ефективний співробітник?
Під час вибору співробітника ми дивимося на його професійні навички, мотивацію, на те, наскільки цінності людини збігаються з цінностями «Київстар». Нам важливо, щоб претендент реалізував себе і свої очікування, адже від цього залежить його ефективність. При цьому ми відкриті як для молодих талантів (нас відзначили в рейтингу STUD-POINT «Топ-25 компаній, які наймають фахівців до 25 років»), так і для досвідчених фахівців. Сьогодні у «Київстар» разом працюють чотири покоління: 60% — представники покоління Z (до 25 років) та покоління Y (26-39 років), 40% — співробітники покоління Х (40-55 років) та бебі-бумери (55+ років).
Вихід на ринок нових поколінь, демографічна криза, форс-мажори світового масштабу (COVID-19, природні катаклізми тощо) і, як наслідок, поступова зміна філософії життя людей стимулюють роботодавця стрімко змінювати стратегію. Тепер нашим фокусом окрім традиційного навчання і розвитку співробітників стає їхній добробут і комфорт. Щоб залишатися привабливим роботодавцем, необхідно ставати більш гнучким і адаптивним до потреб людей.
Ви погоджуєтеся з твердженням, що під час кризи 2009 року корпоративний сектор врятували фінансові директори, а під час коронакризи рятівниками бізнесу стали директори з кадрів?
Думаю, така аналогія пов’язана з тим, що саме ейчари були тими, хто гарантував безпеку персоналу, і люди це відчували. Часу на підготовку не було, потрібно було діяти оперативно. У «Київстар» на дистанційну роботу необхідно було за кілька днів перевести понад 3 тис. людей. Від організації процесу залежало дуже багато. Потім постав не менш серйозний виклик — організувати віддалену роботу так, щоб співробітники відчували себе комфортно, а новенькі легко інтегрувалися.
Варто наголосити, що це була командна робота. Без залучення усіх колег результат був би іншим. Також важливу роль зіграла готовність компанії до форс-мажорів, що допомогло досить швидко перебудувати процеси.
Ініціатором яких HR-проєктів у компанії стали ви і ваша команда? Як вони вплинули на корпоративне управління та економічні показники компанії?
У 2020 році через карантин «Київстар» почав працювати у гібридному форматі. Здавалося б, це кризова ситуація, але саме вона спонукала компанію до нового кроку і пришвидшила перехід до гібридної моделі роботи. Від початку карантину ми опікуємося ментальним і фізичним здоров’ям співробітників. Запустили і продовжуємо розвивати проєкти, спрямовані на підтримку добробуту колег. Вебінари з сімейними лікарями, спортсменами, коучами стали нормою. Майже рік діє програма роботи з психологами, яка передбачає індивідуальні та групові консультації. Ця програма дуже популярна серед співробітників.
«Київстар» змінює стереотипи на ринку праці і протидіє віковій дискримінації. З цією метою компанія реалізує проєкт Returnship — програму стажування для фахівців з великою перервою у стажі. На власному досвіді компанія довела: професіоналізм не вимірюється ані віком, ані гендером, ані іншими особистими характеристиками кандидата. Цього року окрім стажування компанія проведе тритижневий практичний курс з повернення у професію.
Які тренди найближчого майбутнього змінять ринок праці? Які HR-проєкти компанія планує реалізувати?
Збереження ефективності та залучення співробітників, соціалізація та інтеграція — основні виклики на найближчий час. Ключовий пріоритет для «Київстар» — впровадження New Working Mode. Це новий формат роботи після закінчення карантину, в основі якого лежить принцип гарантування безпеки і турботи про наших людей.