Токсичность в бизнесе: ??????????????????
Как-то мне позвонил генеральный директор одного крупного украинского завода. Вопрос был в том, что команда топ-менеджеров была даже не на грани выгорания, а «за чертой». Впереди подведение итогов и планы на следующий год, а рассчитывать на них не приходится: умные ребята, хорошие профессионалы, а вот «задачи не берут».
Когда генеральный видит и озвучивает проблему — это хороший знак: осознает, заинтересован в решении.
Подпишитесь на канал DELO.UA Только попросил убедить в необходимости стратегической сессии учредителя (главного акционера).
С учредителем, г-ном Д., мы встретились в центре Киева. Уверенный, громкий. Причиной проблем он считал ленивых сотрудников: «Давай, потряси там их, объясни, что они во всем виноваты. Ладно-ладно называй, как хочешь, только сделай, чтобы они нормально работали, лодыри».
Созваниваемся с генеральным. Утверждаем даты стратегической сессии, договариваемся об условиях работы, уточняем цели. Генеральный эмоционально рассказывает, как берет задачу, с которой не может справиться топ-менеджмент, и решает ее за пару дней: «Только мне важно, чтобы ОНИ это делали. Я-то сам могу, но меня одного на все не хватит. Я и так постоянно нахожусь в таком стрессе, который отпускает только, когда лечу 230 км по трассе».
Перед будущей стратсессией обычно я общаюсь 30-60 минут с каждый участником. Здесь у меня несколько целей:
— Познакомиться, снять напряжение и опасения, которые могут возникнуть по поводу сессии
— Объяснить, что это ИХ стратсессия, и ИХ голос — важен. Показать, как я буду создавать. безопасную обстановку во время процесса, чтобы можно было спокойно озвучивать даже самые сложные и конфликтные мнения.
— Узнать их взгляд на то, что стОит изменить в компании, на что обратить особое внимание и что, по их мнению, работает недостаточно эффективно.
После разговора с топовой командой и генеральным у меня уже есть общая картина ситуации в компании. Люди не очень верят в то, что что-то можно изменить, убеждены, что их точка зрения не имеет никакого значения, так как есть только два мнения: учредителя и неправильное. Причем мнение учредителя зависит от контекста: то, что сегодня было полом, завтра может стать потолком (и, возможно, смена парадигмы имеет объективные основания, но эта информация до людей не доходит).
Прихожу к генеральному, даю предварительный срез ситуации, предлагаю варианты решения во время сессии. Все согласовываем, утверждаем. У людей появляется надежда: раз учредитель разрешил организовывать, значит что-то действительно можно изменить.
Звоню учредителю, рассказываю, что пока все движется по плану, и после сессии напишу отчет, приеду к нему рассказать о результатах. Договариваемся о встрече через 3 дня после сессии.
Для сессии обычно выбираем два дня — пятницу и субботу. Один день за счет предприятия, другой — выходной сотрудников. Такой разумный компромисс.
В четверг накануне приезжаю в город, где расположен завод, поселяюсь в гостинице, чтобы выспаться, отдохнуть и с самого утра приступить к работе. Во время стратегических сессий я практически никогда морально не устаю: мне хорошо удается метапозиция фасилитатора и практически не приходится задействовать свою личность в работе.
Утром в пятницу, отдохнувшая, прихожу в кабинет к генеральному выпить чашку кофе и обменяться еще некоторыми мыслями и идеями перед началом. Генеральный напряжен: «Произошли некоторые изменения».
Фраза как фраза: в нашей жизни практически всегда есть место непредвиденным обстоятельствам. Но напряжение в лице и теле генерального говорит о том, что что-то серьезно вышло из-под контроля.
— Приехал учредитель, созвал собрание акционеров. Требует, чтобы в нем приняли участие и мы с топовой командой, — на лице читается безнадежность.
— А как же сессия? — уточняю.
— Будут замы. Мы их уже предупредили, они собираются в зале. Прости, взывать к здравому смыслу учредителя — без толку. Полтора часа пытался переубедить — ни в какую. Пожалуйста, давай проведем хоть так. Мне нужно хоть что-то сдвинуть с места. Я не могу просто от всего отказаться. А завтра я присоединюсь. И сегодня на перерывах постараюсь забегать.
Захожу в зал. После 2-х недель подготовки, знакомства с топовой командой, убеждения их в том, что их голос важен, я получаю полсотни незнакомых мне, настороженно и даже враждебно настроенных людей, которым полчаса назад сообщили, что сегодня (вместо работы) и завтра (вместо отдыха) они будут работать с бизнес-консультантом из Киева.
Иногда я себя спрашиваю, зачем вообще согласилась на это. Но какой-то внутренний амбициозный задира постоянно подначивает меня проверять, а смогу ли справиться и с этим вызовом тоже.
И я делаю глубокий вдох, отставляю в сторону свою личность и делаю шаг вперед: «Доброе утро, коллеги!»
Быть красивой удобно. Люди обычно удивляются, когда слышат умные вещи от красивой женщины. Застав этим врасплох, можно управлять групповой динамикой. Пару часов ушло на то, чтобы растопить лед, еще пару часов — создать безопасную обстановку и помочь людям начать говорить, еще пару часов и люди начинают верить, что смогут изменить ситуацию. То, что пришлось работать с замами, нам удалось превратить в преимущество: они видят проблемы и в производстве, и в менеджменте.
На второй день пришли с идеями, которые надумали за ночь. Работать и внедрять все, что придумали — хочется. Только не верится, что учредитель не вернет все на круги своя.
Объясняю, что у меня с ним встреча через три дня, и обещаю все-все ему рассказать. Расстаемся удовлетворенные проделанной работой и в предвкушении качественных изменений.
В этот же вечер возвращаюсь в Киев. Еду по трассе, и начинаю чувствовать уровень стресса в своем теле, которое никак не хочет расслабляться. И очень хочется сильнее надавить на газ…
Через три дня с готовым отчетом приезжаю в офис к учредителю. Я знаю, что он хочет от меня услышать. Но я не могу ему это сказать: дело профессиональной чести дать ему объективную информацию. Полчаса он внимательно меня слушает. Я заканчиваю, повисает долгая пауза… а потом он начинает орать.
Два часа давлений, угроз и манипуляций, с амплитудой от «я не заплачу тебе ни копейки» до «назови любую сумму и прямо сейчас подпишем договор на два года». Я вышла из кабинета с напутствием «подумать о долгосрочном сотрудничестве», села в машину и расплакалась — так выходило напряжение последних часов. Я знала, что не вернусь.
Прошло почти два года… Генеральный до сих пор мне периодически пишет, рассказывает об изменениях, которые происходят, иногда спрашивает совет. Недавно получил права пилота и стал летать на самолете. Потому что скорость автомобиля уже не спасает…